Employer Branding in klein– und mittelständischen Unternehmen

von Jennifer Groß und Benjamin Koch

„Mehr als drei Millionen KMU gibt es in Deutschland. Sie stellen zirka 70 Prozent der Arbeitsplätze und mehr als 80 Prozent aller Ausbildungsplätze – aber nur rund 20 Prozent nutzen ihr Potenzial, um sich als Arbeitgeber optimal zu positionieren“ (Dr. Rudolf Staudigl, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie.)

Einführung

Fach– und Führungskräftemangel und die veränderten Anforderungen bzw. Ansprüche der Talente  sind große Herausforderungen, vor denen heutzutage und auch in Zukunft alle kleinen sowie großen Unternehmen stehen. „War for talents“ –  oder anders gesagt, der Kampf um qualifiziertes Personal stellt somit das Erfordernis einer starken Arbeitgebermarke immer weiter in den Vordergrund. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten sich bei der Personalgewinnung und -bindung gegen die „Großen“ durchzusetzen. Dabei haben diese jedoch die besten Voraussetzungen, ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen. Charakterliche Stärke, Work – Life Balance und das Bieten von Gestaltungsspielräumen für die Mitarbeiter sind Vorzüge gegenüber den gesichtslosen Großkonzernen. Dennoch wird das Thema der Arbeitgebermarkenbildung häufig von Klein– und Mittelständlern gemieden, obwohl es besonders in diesem Bereich aufgrund des demografischen Wandels ein absolutes Erfordernis darstellt. Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Universum Communications macht dies nochmal deutlich: Uni – Absolventen favorisieren als Berufseinstieg BMW, Siemens, Porsche und McKinsey (The 2005 Universum Graduate Survey).

Ziel dieses Artikels soll die gezielte Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke von Klein- oder Mittelständler sein, um in der Personalauswahl wie auch in anderen Bereichen im Unternehmen davon profitieren zu können.

Arbeitgebermarke

Der Begriff „Marke“ oder „Employer Brand“ ist bereits seit vielen Jahren im Konsumentenbereich bekannt. Aus Kundensicht wird ein Versprechen durch die Marke gegeben, welche konkret die Kaufentscheidung beeinflusst. Der Kunde erwartet in diesem Fall eine Antwort auf die Frage, warum er das Produkt kaufen oder beziehen soll. So steht die Marke Marlboro für Freiheit und Abenteuer, Red Bull für Sportliches und Leistungsfähigkeit, Nespresso für ein extravagantes und edles Lebensgefühl, Apple für Innovation und Nivea für Natürlichkeit und Pflege.
Der Begriff „Arbeitgebermarke“ oder „Arbeitgebermarkenbildung“ spiegelt im Grunde genau das Gleiche wider. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber nach innen und außen wirken, sowie angesehen werden. Faktoren wie Bekanntheit, Firmenimage sowie das tatsächliche Arbeitgeberimage haben großen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers. Ziel des Employer Branding ist es letztendlich, als attraktiver Arbeitgeber aktuelle Mitarbeiter zu binden, potenzielle zu gewinnen und sich somit gegenüber der Konkurrenz positiv abzuheben.

Für kleine, wie auch für große Unternehmen bedeutet dies im Detail: die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Senkung der Kosten und dies nicht nur im Human Ressource- Bereich und die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Die Deutsche Employer Branding Akademie geht über diese positiven Effekte hinaus und sieht die Erfolge von Employer Branding in noch weit aus mehreren Bereichen. In der Abbildung 1 werden die positiven Effekte des Employer Brandings von der Deutschen Employer Branding Akadamie dargestellt.

Abbildung 1: Positive Effekte von Employer Branding (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006)

Analyse

Generell ist zu sagen: ein klein– oder mittelständiges Unternehmen kann Employer Branding nicht so betreiben wie ein großer Konzern. Hierzu müssen spezifische Ansätze im einzelnen Fall analysiert und umgesetzt werden. Der Fokus sollte sich dabei auf das nähere, regionale Umfeld richten, um lokal und regional eine Arbeitgebermarke zu etablieren.

Abbildung 2: Dimensionen, die beim Aufbau einer Arbeitgebermarke inhaltlich berücksichtigt werden

Um als Unternehmen langfristig und kontinuierlich interessant für potenzielle Mitarbeiter zu wirken ist es essentiell, sich der Einzigartigkeit als Arbeitgeber und den Ansprüchen der potenziellen Zielgruppe bewusst zu werden. Durch das aktive Einbeziehen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten können gelebte Werte, attraktive Aufgaben und das Besondere am Unternehmen gemeinsam analysiert und erfasst werden. Besonders in Engpass- und Schlüsselfunktionen sollte die Arbeitgebermarke die Präferenzen der Zielgruppe ansprechen und auch die Sprache dieser sprechen.

Mit diesen Stärken und Vorzügen kann sich das Unternehmen nachhaltig von der Konkurrenz als auch in den Augen des Bewerbers positiv abheben. Dies mündet am Ende in ein Versprechen an den potenziellen Bewerber. Man spricht hier von der Employer Value Proposition (EVP). Die Abbildung 2 zeigt die Dimensionen und Einflüsse beim Erstellen einer Solchen. Die Arbeitgebermarke und die dahinterliegende EVP sollten für alle Beteiligten, jedoch speziell für die Zielgruppe anziehend wirken (vgl. Trost 2008). Besonders hervorzuheben sind die Zielgruppenpräferenzen, da sich diese auch später in der Arbeitgebermarke widerspiegeln und die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen lenken sollen. Klein- und Mittelständler können besonders hier gegenüber Großunternehmen ihre Vorzüge als Arbeitgeber und die idealen Bedingungen für die Mitarbeiter präsentieren. Das Institutder deutschen Wirtschaft listet folgende Stärken von kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2008) auf:

  • flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege
  • persönliche Atmosphäre
  • Entscheidungsbeteiligung und frühe Verantwortungsübernahme
  • häufig direkte Kommunikation mit Unternehmensspitze
  • Loyalität und Verbundenheit gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • flexible Arbeitszeiten
  • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work- Life– Balance)
  • breites, abwechslungsreiches Aufgabenspektrum
  • Nähe zum Kunden, persönliche Geschäftsbeziehungen
  • häufig regionale Highlights (z.B. Lage)

Darüber hinaus ist es auch wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Wettbewerber  sind. Für ein klein- oder mittelständiges Unternehmen kann dies auch der Betrieb nebenan sein, obwohl er ganz andere Dienstleistungen und Produkte anbietet.

Employer Branding Strategie

Die Rolle der Geschäftsleitung ist entscheidend für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke. Dies bedeutet, dass sich die Unternehmensspitze klar darüber sein muss, für was das Unternehmen im Detail steht. Man spricht auch von „Arbeitgeberidentität“. Diese sollte vor allem authentisch sein, da sie sonst nicht glaubhaft wirkt und somit auch keinen Nutzen mit sich bringt.

Die Übereinstimmung von den verschiedenen Perspektiven und Ansprüchen im Hinblick auf die Unternehmensmarke ist in der Praxis oft nicht einfach. Empfehlenswert und vorteilhaft ist hier für klein- und mittelständische Unternehmen die gemeinsame Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung in einem Workshop.

Durch die geringen Hierarchieebenen und die persönliche Atmosphäre wird sowohl das Commitment von Zielen als auch zum Arbeitgeber intensiv gestärkt. Die Entwicklung der Arbeitgebermarke berührt hierbei alle Aspekte des Unternehmens und ist in der Organisationsentwicklung ein komplexer Prozess. Die Abbildung 3 verdeutlicht die Vorgehensweise bei der Implementierung und Kommunikation einer Arbeitgebermarke.

Abbildung 3: Umsetzung von Employer Branding

Man spricht auch von internem und externem Employer Branding. Die bedeutet, dass das
Entwickelte bewusst nach innen und außen z.B. durch die Mitarbeiter, die Führungskräfte,
in Stellenanzeigen oder Karrierewebseiten getragen wird (operative Umsetzung).
Der Arbeitgeberauftritt von klein- und mittelständischen Unternehmen sollte sich hierbei hauptsächlich auf lokale und regionale Aktivitäten fokussieren. Durch die Stärkung der Arbeitgebermarke und die Einbindung anderer Unternehmen im Gebiet, können sich Synergieeffekte durch gegenseitige regionale Förderung ergeben. Man profitiert im Prinzip voneinander. Bei vielen Klein- und Mittelständlern sind oftmals die externen Instrumente in Hinblick auf die Einbindung und die Rekrutierung von potenziellen Mitarbeitern unklar. Hier sind jedoch die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Arbeitgeberauftritt hervorragend. Durch die beachtliche Nähe zum Kunden und zur Region werden die Verhaltensweisen und Ansprüche des Umfeldes deutlicher sichtbar und es kann persönlich und gezielt auf die Zielgruppe eingegangen werden. Im Nachfolgenden werden Möglichkeiten externer Employer Branding Maßnahmen skizziert.

Beispiele externer Employer Branding Maßnahmen für Klein- und Mittelständler

  • Hochschulmarketing
  • Schüler- und Studentenpraktiken (auch Wochenpraktiken)
  • Traineeprogramm
  • Regionale Messen
  • Kompetenztraining
  • Auftritte bei Social Media (Web 2.0)
  • Regionales Guerilla Marketing
  • Schulprojekte
  • Abschlussarbeiten
  • Regionale Presse
  • „Nacht des Unternehmens“
  • Sponsoring im lokalem Sport– und Vereinsbereich
  • Auftritte und Unterstützung bei Veranstaltungen in der Region

Alle Beispiele sind sehr allgemein gehalten. Die externen Marketingmaßnahmen sollten an das Unternehmen angepasst sein und die Zielgruppe gezielt in den Bereichen und Medien, in denen sie fungiert, in „ihrer Sprache“ ansprechen. Letztendlich soll hierbei die Frage geklärt werden, warum die Zielgruppe genau bei jenem Unternehmen arbeiten soll.

Die externe Kommunikation ist eng mit der internen Implementierung verbunden. Nur das, was wirklich gelebt wird, können die Mitarbeiter nach außen tragen und somit das Unternehmen repräsentieren. Durch interne Effekte können externe Effekte erzielt werden. Der Mitarbeiter stellt somit die Transferstelle zur Außenwelt her. Hierbei ist besonders wichtig, das die Wertvorstellungen auch im Unternehmen gelebt und verinnerlicht werden. Freiheit, Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Mitbestimmung und eine wertorientierte Führungskultur führen zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, welche essentiell zur Bindung von beispielsweise High Potentials sind. In diesem Bereich können sich klein- und mittelständische Unternehmen wiederum erkennbar positiv abheben, wobei hier die Implementierung durch die persönliche Atmosphäre und flache Hierarchie ebenfalls viel leichter und günstiger als bei Großkonzernen ist. Die Kombination von externem und internem Employer Branding soll als Ziel die einzigartige und realistische Antwort auf die Frage haben, warum man sich als potenzieller Mitarbeiter bei diesem Unternehmen bewerben soll.

Kosten- Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen- Analyse soll die Ausmaße und Vorteile einer erfolgreichen Implementierung der attraktiven Arbeitgebermarke widerspiegeln. Wie aus der vereinfachten Kosten–Nutzen-Übersicht ersichtlich, sind anfangs relativ hohe
Investitionskosten (Marketing- Beratungs- Umstrukturierungskosten) zu tätigen. Diese sind jedoch strategische Kosten und stellen vor allem für die Klein- und Mittelständler eine

Abbildung 4: Kosten-Nutzen-Aspekte von Employer Branding

große Barriere dar. Oftmals sind die Kosten nicht so hoch wie viele anfangs glauben, da diese optimiert auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Auf lange Sicht gesehen, wird der Nutzen weit über den Kosten stehen und dadurch das Unternehmen in vielen Bereichen nachhaltig profitieren, denn in einer Sache sind sich Wirtschaft und Praxis einig: die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden zunehmend einen kritischen Erfolgsfaktor in einem Unternehmen darstellen (vgl. Tobias Klefges, 2004). Um die festgelegten Ziele und den daraus entstehenden Nutzen zu evaluieren, muss dieser in den einzelnen Kategorien und Bereichen gemessen werden. Wie aus der Tabelle ersichtlich, können die Auswirkungen eines Employer Brandings quantitativ sowie qualitativ

Abbildung 5: Messung des Employer Brandings

 gemessen werden. Weiterhin wirkt sich die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bereichsübergreifend und nicht nur in der Personalauswahl aus. Mit einem Employer Branding Return on Investment (EBROI) kann die Effizienz von den Maßnahmen noch genauer bestimmt werden, jedoch ist diese Größe auch durch viele äußere Faktoren stark beeinflusst (bspw. allgemeine Wirtschaftslage).

Zur Unterstützung der klein- und mittelständischen Unternehmen wurde auch die Initiative

„Attraktiver Arbeitgeber KMU“, gegründet. Sie unterstützt kleine und mittlere Betriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sich als Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger aufzustellen. An dem Projekt sind 40 KMU aus unterschiedlichen Branchen beteiligt (vgl. Deutsche Employer Akademie, 2005).

Beispiele guter Arbeitsgebermarken:

Dass auch mittelständische Unternehmen die Fähigkeit besitzen, sich als Toparbeitgeber präsentieren zu können, zeigen mehrere Beispiele. In den Rankings „Deutschlands beste Arbeitgeber“  vom Wirtschaftsmagazin Capital wurde die Attraktivität der Unternehmen als Arbeitgeber bewertet. Hierbei wurde der Spitzenreiter „Consol Software“ in der Kategorie bis 500 Beschäftigte höher als der Spitzenreiter „SAP Deutschland“ bei den Großunternehmen bewertet (Deutsche Employer Akademie, 2008).

„Identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Firma, nimmt die Fluktuation ab, weil sich das Arbeitsklima verbessert. Das motiviert sie, ihre Aufgabe mit Begeisterung zu erfüllen und Spitzenleistungen für unsere Kunden zu erbringen“, erklärt Ulrich Schwanengel, Geschäftsführer von ConSol Software (Forster Thomas, 2007). Neben Sozialleistungen spielt die Unternehmenskultur bei ConSol eine wesentliche Rolle. Durch „Management by Objectives“, flache Hierarchien, transparente Entscheidungen und Anerkennung für die Mitarbeiter wurde die ConSol Unternehmenskultur bereits vielfach ausgezeichnet (Baum Isabel, 2012).

Ein anderes Vorzeigebeispiel ist Cisco Systems. Um ein attraktives Arbeitgeberimage zu vermitteln, setzen diese Firma auf so genannte „Employer Referals“. „Mehr als die Hälfte der Bewerbungen vermitteln uns die Kollegen. Sie sind unsere wichtigsten Botschafter. Cisco Systems hat keine Massenjobs, sondern bietet sehr spezifische Stellen“, berichtet die Verantwortliche für Employer Branding bei Cisco Systems Sabine Lobmeier (Villwock Anne, 2012). Auch wird in diesem Beispiel deutlich, dass Maßnahmen zur Implementierung und zur Stärkung der Arbeitgebermarke nicht teuer sein müssen und sich oftmals große Imagekampagnen in überregionalen Medien nicht lohnen.

Fazit

In den letzten Jahren hat sich der Arbeits- und Personalmarkt drastisch verändert. Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich eines angenehmen Arbeitsumfelds, der Mangel an Führungs- und Fachkräften in Hinblick auf die schrumpfende Bevölkerung und die damit verbundene schrumpfende Anzahl von Bewerbern werden in Zukunft ernstzunehmende Probleme für die Unternehmen darstellen. Daher ist es erforderlich, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu verstehen und in der Personalstrategie zu berücksichtigen.

Die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zukunft zu präsentieren, stellt für  Klein- und Mittelständler somit ein absolutes Muss dar. Klein- und mittelständische Unternehmen sollten ihre außergewöhnlichen Vorzüge gegenüber Großkonzernen in der Zukunft erkennen und gezielt einsetzen, um nachhaltig die Gewinner auf dem Arbeitsmarkt zu sein.

Die Autoren

Jennifer Groß Mitglied der studentischen Unternehmensberatung IB Consulting e.V. Ihre Schwerpunkte liegen im Bereich Personalmanagement und Marketing. An der HFU Business School ist sie Leiterin des Referates Sport und zuständig für die Betreuung internationaler Studenten.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Literatur

Armin Trost: Authentische Arbeitgebermarke. HR Today Special 1/0

Isabel Baum / Dietlind Alber: Consulting & Solutions. http://www.consol.de/unternehmen/

Trost Armin: Employer Branding: Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke  in Arbeit und Arbeitsrecht, März 2008, S. 136-140.

Thomas Forster: Employer Branding- mehr Profit für die Arbeitgebermarke. http://www.wuv.de/employer-branding/2007_arbeitgebermarke.php

Villwock Anne: Mehr als leere Worte. DEBA PR Magazin.

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding. http://www.employerbranding.org/download_center.php

Tobias Klefges: Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing. http://www.diplom.de/Employer-Branding-Kernelement-strategischen-Personalmarketing/8433.html

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding im Mittelstand – Chancen und positive Effekte. 2006 http://www.employerbranding.org/download_center.php

Deutsche Employer Branding Akademie: Die größten Missverständnisse rund um Employer Branding und die besten Argumente dafür.  http://www.employerbranding.org/download_center.php

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