Wertschöpfung durch Marketing – Wie sich Marketing messen lässt

Von Benjamin Koch und Felix Reibestein

Einleitung

John Wanamaker sagte einmal: „Ich weiß zwar, dass 50 Prozent meiner Werbeausgaben nutzlos sind, ich weiß aber nicht, welche 50 Prozent.“ Er hatte damit vollkommen recht, denn der Erfolg von Marketing lässt sich nur schwer abschätzen. Diese Problematik ist auch ein Hauptthema gegenwärtiger Forschungsarbeiten. Im Mittelpunkt der Untersuchungen steht dabei die Messung des Marketing Return on Investment (MROI), dessen Kernaufgabe in der Kontrolle und Prognose des Wertbeitrages des Marketings liegt.

Warum Marketingcontrolling?

Die Nachweisbarkeit des Erfolgs von Marketing wird immer wichtiger. Ein Grund dafür ist die zunehmende Übertragung der Verantwortlichkeit des Marketingbudgets auf die Geschäfts- und Produktebene. Im Gegenzug wird der Nachweis des Einflusses der Marketingausgaben auf das Geschäftsergebnis verlangt. Chief Marketing Officers (CMOs) fordern aufgrund von Effizienzdruck, dass Marketing quantifizierbar gemacht wird. Dem großen internationalen Konkurrenzdruck sind auch kleine und mittelständische Unternehmen ausgesetzt. Marketing soll zur Wertsteigerung beitragen und sich gleichzeitig transparent und nachvollziehbar analysieren und optimieren lassen.

Die Entwicklung von Kennzahlensystemen und die damit verbundenen Probleme

Um den Wertsteigerungsbeitrag einer marktorientierten Unternehmensführung messen zu können, sollten mehrere Kennzahlen aus den Bereichen Marketing, Finanzierung, Controlling und Psychologie kombiniert werden. Als Ansatzpunkt für die Marketingmessung kann folgende Leitfrage dienen: „Was ist das allgemeine Ziel unseres Unternehmens und wie kann Marketing integriert werden?“ Die Implementierung eines MROI setzt dementsprechend die Übersetzung der operativen Unternehmensziele in quantitative Marketingziele voraus. Dafür sollte ein marketingrelevantes Kennzahlensystem eingeführt werden.

Bei der Entwicklung und Steuerung von Kennzahlensystemen steht das Unternehmen vor einigen Herausforderungen. Die größten Schwierigkeiten ergeben sich dabei in der Quantifizierung, Zurechenbarkeit, Prognose und Messung des Kapitals, das für bestimmte Marketinginvestitionen aufgewendet wurde. Beispielsweise besteht die Gefahr, dass eine Anzeigenschaltung in einem Magazin erst nach einem Jahr zur Kundengewinnung beiträgt, sie aber schon nach einem halben Jahr als unwirksam angesehen und nicht fortgesetzt wird. Die prägnantesten Wertgrößen für die Beurteilung der Marketingleistung sind die Kundenanzahl, der Umsatz und der Cashflow – ohne dabei den Einfluss des wirtschaftlichen Umfeldes zu vernachlässigen. Für die Entwicklung eines Kennzahlensystems gibt es zwei Ansatzpunkte: Kapitalertragsstammbäume (Du-Pont-System) und aufgabenorientierte Marketingkennzahlen. Kapitalertragsstammbäume beinhalten die grundsätzlichen Ansatzgrößen „Umsatzrentabilität“ und „Kapitalumschlag“. Diese und ähnliche Kennzahlen haben jedoch nur eine statische Ausprägung und können daher separat nicht als direkte Leitgrößen dienen. Zudem besteht bei diesen Größen die Gefahr der Fehlinterpretation, weil sie nur eine relative, aber keine absolute Ausprägung besitzen.

Ein Beispiel (Abb.: siehe unten): Wird der Gewinn mit den Marketingaufwendungen in Relation gesetzt, so ergibt sich für den Punkt A ein Verhältnis von 333 % (10:3) und für Punkt B ein Verhältnis von 300 % (6:2). In diesem Fall sollte also ein Marketingbudget von drei Mio. Dollar eingesetzt werden, weil es effektiver ist. So zumindest die Theorie. In der Praxis ist die Sache weitaus komplexer, denn sollten Marketingaufwendungen auf Null reduziert werden, wird das Unternehmen wahrscheinlich dennoch Umsatz und Gewinn machen.

Folgende Abbildung soll den Sachverhalt in Bezug auf die Marketingausgaben verdeutlichen: Anders dagegen die aufgabenorientierten Marketingkennzahlen – das Gesamtkennzahlensystem wird dabei in drei Ebenen gegliedert: Mit der finanzwirtschaftlichen Ebene wird die Messung der Gewinn-, Wachstums- und Sicherheitsziele des Unternehmensbereiches vorgenommen. Die ökonomische Ebene gibt Auskunft darüber, ob das angestrebte Wachstum in den definierten Aufgabenbereichen, wie z.B. Kundenakquisition und -bindung, Leistungsinnovation und -pflege, auch erzielt wurde. Die dritte Ebene nimmt schließlich eine Bewertung der zentralen Marktpotenziale für das Marketing vor; dabei findet eine mehrfache Rückkopplung mit Marketingmaßnahmen statt.

Zielhierarchie zur Messung, Steuerung des MROI

Marketingeffizienz lässt sich oft nur mit der Optimierung von einzelnen Instrumenten und dem Aufstellen von zielbestimmenden Kennzahlen erreichen. Marketing hat die Aufgabe, eine gewisse Nachfrage zu erzeugen, die wiederum zur Wertsteigerung beitragen soll. Die aufgabenorientierten Marketingkennzahlen müssen dementsprechend auch die drei wichtigen Kennzahlen „Kundenwert“, „Markenwert“ und „Unternehmenswert“ beinhalten. Liegen zusätzlich noch Werte von den Wettbewerbern vor, ist ein Benchmarking möglich.

Psychologische Faktoren

Interagierenden Variablen können einen indirekten Bezug zwischen Marketingaktivitäten und Marketingaufwendungen herstellen. Zum Einfluss interagierender Variablen können psychologische Modelle herangezogen werden. Die Kaufentscheidung wird als eine Änderung des Verhaltens angesehen. Damit sich das Verhalten des Konsumenten in „kaufen“ ändert, muss sich zuvor in Anlehnung an die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen & Fishbein, 1980) die Einstellung, die subjektive Norm und die wahrgenommene Kontrolle bezüglich des Produktes ändern. Über die Intension vermittelt entsteht letztlich die Verhaltensänderung. Diese Zwischenvariablen sind mit Experteninterviews oder Umfragen messbar und können auf die Kampagne oder die Werbung zurückgeführt werden. Erst dann kann die Brücke zu den Unternehmenskennzahlen geschlagen werden.

Die Abbildung verdeutlicht die Theorie des geplanten Verhaltens:

Fazit

Die erfolgreiche Einführung eines Marketingcontrollings kann gelingen, wenn die wichtigsten Punkte beachtet werden. Am Anfang müssen die operativen Unternehmensziele in quantitative Marketingziele übertragen werden. Dabei ist die Einführung eines geeigneten Kennzahlensystems hilfreich, welches fortlaufend auf die Zielkonsistenz, die Definition und die Berechnung der jeweiligen Größen, die Datenquellen und die Interpretation der Werte überprüft werden sollte. Der Controllingprozess erfordert in einem zweiten Schritt auch die kontinuierliche Analyse und das Überdenken des Marketingmodells und der langfristigen Marketingstrategie. Nachdem ein Leitfaden für die Planung, Messung und Optimierung der Marketingaktivitäten entwickelt wurde, ist eine Anpassung des Kennzahlensystems in dieser Hinsicht notwendig. Der letzte Schritt erfordert eine erste praktische Bestandsaufnahme in Form eines Modelltests. Um den Einfluss an äußeren Faktoren abschätzen zu können, muss die direkte Wirkung der Marketingmaßnahme auf den Kunden hinzugezogen werden.

Die Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Felix Reibestein war Visiting Associate bei Clockwise Consulting. Seine Schwerpunkte liegen auf im Marketing und Unternehmensgründung.

Literatur

Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predicting social behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Ambler, T. (2008): How Important is Marketing Efficiency?, in: Marketing Review St. Gallen         2/2008, S. 4-7.

Hammerschmidt, M./ Bauer, H. H./ Stokburger, G. (2007): Lohnen sich Marketinginvestitionen? Marketing Performance messen, in: Direkt Marketing 04/2007, S. 28-31.

Meffert, H./ Perrey, J. (2008): Marketing Return on Investment (MROI). Leitgrößen zur Steuerung, In: Marketing Review St. Gallen 1/2008, S. 52-56.

Pries, P. (2007): Teures Spielzeug oder echte Hilfe?, in: absatzwirtschaft 6/2007, S. 40-45.

Raithel, S./ Scharf, S./ Schwaiger M. (2008): Marketingerfolg richtig messen: Optimale Kennzahlensysteme, in: Marketing Review St. Gallen 2/2008, S. 8-13.

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