Warum scheitern Beratungen? – Neuer Blick auf alte Probleme

Die Unternehmensberatung ist eine Branche, die in den letzten Jahrzehnten eine erhebliche Nachfragesteigerung verzeichnen konnte (BDU 2007). Ihr oftmals zweifelhafter Ruf weckt jedoch das Interesse an einer kritischen Auseinandersetzung mit der Beratungsqualität und der Berater-Klienten-Beziehung.

Es gibt vier zentrale Gründe für das Scheitern von Beratungen (Mohe uns Seidl 2008):

Fehlende Fachkompetenz der Berater und mangelndes Interesse der Klienten

Gründe für das Scheitern liegen teilweise in den persönlichen Charakteristika von Beratern und Klienten begründet. Den Consultants wird seitens der Klienten häufig fehlende Fachkompetenz attestiert. Die Klienten haben dagegen nicht selten wenig Interesse an den Projekten, wodurch ihre notwendige Unterstützung gegenüber den Beratern ausbleibt. Von den Beratern wird in solchen Fällen häufig ein „heiliger Gral“ erwartet. Ohne, dass die eingeschlagenen Pfade des Unternehmens verlassen werden müssen, soll die Beratung den Ist-Zustand verbessern. In derartigen Situationen ist das Scheitern kaum vermeidbar.

Schlechtes Projektmanagement und fehlende Ressourcen

Ein weiterer wichtiger Grund ist die unzureichende Bereitstellung von Ressourcen. Weder die Berater noch die Klienten sind bereit, die benötigten Mittel und Informationen zur Verfügung zu stellen. Auch ein vernachlässigtes Projektmanagement seitens der Berater und deren fachliche Ausführungsmängel bei der Umsetzung haben negative Auswirkungen.

Unklare Erwartungen und ungenügende Kommunikation

Erschwert wird die Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klienten durch eine dysfunktionale Beziehung zueinander. Diese Beziehung ist durch unklare Erwartungen und eine ungenügende Informations-übermittlung gekennzeichnet. Im schlimmsten Falle führt dies dazu, dass die beiden Parteien, die eigentlich miteinander arbeiten sollen, am Ende gegeneinander arbeiten.

Interne Widerstände werden unterschätzt

Letztlich werden die sozio-politischen Aspekte einer Organisation von den Beratern oftmals unterbewertet. Diese Fehleinschätzung kann dazu führen, dass die Relevanz von internen Widerstands-potentialen unterschätzt wird. Daher ist es umso wichtiger, die betroffenen Unternehmensteile frühzeitig in den Beratungsprozess zu integrieren.

Defizite können nicht einfach behoben werden, um Beratung erfolgreich zu machen

Die erläuterten vier Eckpunkte sind keine Alleinstellungsmerkmale. Häufig treten sie bei gescheiterten Beratungen als komplexes Ursachenbündel auf. Eine Analyse ihrer Relevanz für den Beratungsmisserfolg ist daher erforderlich.

Nach den vorangegangenen Ausführungen könnte man meinen, dass sich das Scheitern von Beratungen durch möglichst gutes Entgegenwirken der Defizite vermeiden lässt. Betrachtet man die unterschiedlichen Denk- und Verfahrensmuster, sowohl auf Berater als auch auf Klientenseite, wird das Informationsdefizit des Beraters deutlich. Da die angeführten Handlungsparadigma zwischen den beiden Geschäftspartnern verschieden sind, kann sich der Berater nur ein sehr wages Bild von der Organisationsstruktur des Klienten machen. Dieses Gerüst muss aber nicht einmal der Realität entsprechen. Durch die Differenz der internen Muster kann dieses Defizit auch nur schwer durch die interaktive Kommunikation ausgeglichen werden. Daher entstehen zwangsläufig Missverständnisse, die den Beratungsprozess mehr oder weniger stark beeinträchtigen.

Verschiedene Berateransätze

Das konventionelle Verständnis einer Unternehmensberatung besteht darin, dass Berater und Klient gemeinsam Probleme identifizieren und die Lösungsfindung in der Kompetenz des Beraters liegt. Da sich die Paradigma jedoch unterscheiden, ist es dem Berater nicht möglich, sich ein adäquates Bild von den Problemen einer Organisation zu machen. Daher kann der Consultant auch keine geeigneten Lösungen finden. Das würde bedeuten, dass alle Beratungen von vornherein zum Scheitern verurteilt sind.

Doch natürlich haben die Beratungen einen sehr nützlichen Zweck für ihre Klienten. Hierzu muss die unkonventionelle „systemische Beratung“ (Königsweiser et al. 2005) beleuchtet werden, welche sich durch folgende Merkmale auszeichnet:

  • Die, den Unternehmen zugrunde liegende Logik wird nicht versucht zu verstehen, sondern als Kommunikationsbarriere anerkannt.
  • Das Beratungsunternehmen findet lediglich Möglichkeiten, in das verhärtete System der Klienten einzugreifen, um die Strukturen aufzubrechen.
  • Der Berater analysiert die Vorgehensweise des Klienten.
  • Das Ergebnis des Projekts ist zum großen Teil dem Klienten zuzuschreiben, da für die Umsetzung des Inputs die Organisation selbst verantwortlich ist.

Die eigentliche Aufgabe der Unternehmensberatung besteht demnach nicht in dem Versuch, die vorhandenen Kommunikationsbarrieren zu überwinden. Es muss vielmehr versucht werden, sie zu akzeptieren um durch den bewussten Umgang das feste Gefüge durch verschiedene Impulse aufzulockern.

Dadurch können neue Akzente gesetzt werden. Das eigentliche Ergebnis des ganzen Projekts ist zum größten Teil durch den Klienten selbst zu verantworten, denn er kennt die inneren Strukturen am besten und kann durch passende Handlungen das Resultat beeinflussen. (Mohn und Seidl 2008)

Beseitigung von Hindernissen

Ist man sich aber der Barrieren bewusst, so ist es der Qualität der Beratung natürlich dienlich, diese auch zu überwinden. Entgegen der Argumentation von Mohn und Seidl (2008) ist es durchaus möglich eine konventionelle Beratung durchzuführen. Einerseits fehlt das gegenseitige Verständnis nicht in jedem Beratungsfall. Schließlich treten Missverständnisse in der Kommunikation und der internen Unternehmensabläufe erst ab einer bestimmten Größe des Unternehmens und des Beratungsprojektes auf. Um keine Barrieren entstehen zu lassen, versuchen Unternehmensberatungen außerdem ihre Wissensbasis durch ein sehr heterogenes Beratungsteam zu verbreitern. Andererseits ist eine Überwindung dieser Barrieren nicht unmöglich.

Barrieren können in Beratungsprojekten in verschiedener Form auftreten. Interne Widerstände können die Beratung und die Umsetzung beeinträchtigen oder verhindern. Weichen die Erwartungen und das Verhalten der Geschäftspartner voneinander ab, so behindert dies den Beratungsprozess ebenfalls. Hinzu kann die geringe Bedeutung des Projektes im Unternehmen, sowie geringe Informationsfreigabe und mangelnde Kommunikation zum Scheitern einer Beratung führen. Mit der Hilfe von geeigneten Promotoren ist es möglich diese Barrieren zu verringern oder ganz zu beseitigen.

Beratungsbarrieren

Das Modell der Promotoren wurde in den 70er Jahren von Eberhard Witte für den wirtschaftlichen Kontext entwickelt. Er definierte Promotoren als Förderer des Innovationsprozesses. Ihr Beitrag zur erfolgreichen Durchsetzung einer Innovation besteht in der Überwindung von Barrieren. Nach Witte kann ein Promotor entweder mit Macht oder mit Fachwissen die Innovation durchsetzten. Zusätzlich zu den Macht- und Fachpromotoren wurden mittlerweile noch die Konzepte des Prozess- (von J. Hausschild) und des Beziehungspromotors (von H.-G. Gemünden) entwickelt. Jeder dieser Promotoren besitzt verschiedene Eigenschaften und Möglichkeiten um den Innovationsprozess zu fördern und Barrieren zu überwinden. (Vgl. Gemünden et al. 1996, Gemünden und Walter 1995, Rost et al. 2006, Müller 2004, Baumgartner & Poininger 2003)

Auch wenn es sich bei einer Beratung nicht unbedingt um einen Innovationsprozess handeln muss, so kann man die Erkenntnisse des Promotorenmodelles auch für dieses Gebiet übertragen. Entstehen Barrieren, die die Beratung behindern, so ist es ratsam die Promotoren im Unternehmen zu lokalisieren und zu aktivieren.

Interne Widerstände gegen Veränderungen entsprechen der Barriere des „Nicht-Wollens“. Für den Berater ist es wichtig, dass er eine Person im Unternehmen gewinnt, die nicht nur die notwendigen Veränderungen befürwortet, sondern auch noch über die erforderliche Macht im Unternehmen besitzt diese Umgestaltung durchzusetzen.

Werden von Seiten der zu beratenden Organisation zu wenig Ressourcen bereitgestellt, so kann ein Fachpromotor mit seinem Fachwissen die Bedeutung der Beratung deutlichen machen und so das Bewusstsein für die Relevanz der Beratung stärken.

Bestehen zwischen den Geschäftspartnern Probleme im gegenseitigen Verständnis, so können daraus eine mangelnde Kommunikation und Informationsdefizite entstehen. Häufig gibt es im Unternehmen aber Personen, die als Vermittler zwischen beiden Seiten dienen können. Diese Promotoren vereinen in diesem Fall die Denk- und Handlungsmuster von Berater und Klienten. Daraus ergibt sich eine Art Übersetzer, um die gegenseitigen Anliegen beiden Seiten nahe zu bringen. Dadurch kann die Kommunikation verstärkt und Informationsdefizite abgebaut werden.

Fazit

Es konnte aufgezeigt werden, dass es durchaus möglich ist, die Barrieren für den Beratungserfolg zu überwinden. Dafür ist allerdings ein erhöhter Ressourcenaufwand von Seiten des Beraters notwendig, um die notwendigen Promotoren im Unternehmen zu identifizieren. Es ist selbsterklärend, dass bei einer zu geringen Ressourcenbereitstellung der Unternehmensberatung, die Ursache des Misserfolgs nicht beseitigt werden kann.

Die Frage ist, ob in jedem Unternehmen die entsprechenden Promotoren vorhanden sind, um die Beratung zu unterstützen. In den obigen Ausführungen wurde dargestellt, dass die Barrieren für die Beratung erst ab einer bestimmten Unternehmens- und Projektgröße zum Scheitern der Beratung führen. Demzufolge sollten in den meisten Fällen auch Promotoren vorhanden sein, um die Beratung aktiv vorantreiben zu können.

Es lässt sich also zusammenfassend sagen, dass das zu Beginn erläuterte Scheitern von Beratungen meist auf ein komplexes Ursachenbündel zurückzuführen ist. Um diese Probleme zu beseitigen, bedarf es eines erhöhten Ressourceneinsatzes des beratenden Unternehmens. Wird die Notwendigkeit dieser Aufwendungen von Berater und Klient erkannt, so ist eine Überwindung der Barrieren für den Beratungserfolg möglich.

Literatur

Baumgartner, V. und B. Poininger (2003): Customer Relationship Management (CRM) – Grundlagen, Ziele und Erfolgsfaktoren, Arbeitspapier, Universität Wien.

BDU ( Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.) (2007): Facts & Figures zum Beratermarkt 2006/2007, Bonn.

Gemünden, H.-G. und A. Walter (1995): Der Beziehungspromotor – Schlüsselperson für interorganisationale Innovationsprozesse. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, S. 971-986.

Gemünden, H. G., Ritter, T., Heydebreck, P. (1996): Technological networks and innovation success: An empirical analysis in German High Tech industries, International Journal of Research in Marketing, Jg. 13, S. 449-462.

Königsweiser, R.; Hillebrand M.; Ortner J. (2005): Einführung in die systemische Organisationsberatung, Heidelberg.

Mohe, M und Seidl D. (2008): Wieso scheitern Beratungsprojekte? Eine kritische Analyse, Wirtschaftswissenschaftliches Studium. August 2008 , Heft 8, S. 419-424.

Müller, A. (2004): Zur Strukturgenese von und Kommunikation in Innovationsnetzwerken. Dissertation, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg.

Rost, K.; K. Hölzle, H.-G. Gemünden (2006): Promotoren oder Champions? Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung in Innovationsprozessen. Arbeitspapier, Universität Zürich, Englische Übersetzung veröffentlicht in Schmalenbach Business Review (sbr), Jg. 59 (2007), S. 340-363

Autor: Susanne Müller, Martin Heinze, Christian Wewezow

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