Die Gemeinkostenwertanalyse – Kosten rational senken oder in Prozesse intensiv investieren?

Die Kosten in einem Unternehmen zu senken und so die Ertragskraft des gesamten Unternehmens zu steigern ist das Ziel jedes strebsamen Geschäftsführers. Kann ein Unternehmen aber allein durch rationale Bewertungsprozesse seine unliebsamen Unkosten abstreifen und wie ein Phönix aus der Asche aufsteigen oder lohnt es vielleicht, sich die tiefer liegenden Probleme und Strukturen bewusst zu machen, damit man nicht an der eigentlichen Ursache vorbei arbeitet und ein erneutes Eingreifen in das betriebliche Geschehen nach einiger Zeit erforderlich ist?

von Olivia Paucker und Benjamin Koch

Einleitung „Die Ertragskraft des Unternehmens steigern“

Die Kosten in einem Unternehmen zu senken und so die Ertragskraft des gesamten Unternehmens zu steigern ist das Ziel jedes strebsamen Geschäftsführers. Wie das Zitat von Herrmann Hesse anschaulich erklärt „Wer zur Quelle will, muss gegen den Strom schwimmen“ dürfen sich Unternehmen nicht der schleichenden Routine ergeben, sondern müssen sich bildlich gesprochen gegen die Strömung nach oben orientieren, um zum reinen Quellwasser zu finden. Nichts ist schließlich gefährlicher als eine unelastische Unternehmensführung, die zu einem Lernstopp führt und die dynamischen Prozesse in einem Unternehmen hemmt. Da die Gemeinkosten in einem Unternehmen in aller Regel ohne weiteres Zutun kontinuierlich ansteigen, aber die Reflexion über mögliche Einsparungen an geeigneter Stelle fehlt, bedarf es, wie die McKinsey Company vorschlägt, einer separaten Vorgehensweise mittels der Gemeinkostenwertanalyse.
Kann ein Unternehmen aber allein durch rationale Bewertungsprozesse seine unliebsamen Unkosten abstreifen und wie ein Phönix aus der Asche aufsteigen oder lohnt es vielleicht, sich die tiefer liegenden Probleme und Strukturen bewusst zu machen, damit man nicht an der eigentlichen Ursache vorbei arbeitet und ein erneutes Eingreifen in das betriebliche Geschehen nach einiger Zeit erforderlich ist? Um diese Fragen beantworten zu können, sollen im Folgenden der Ablauf und Sinn, sowie die Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse aufgezeigt und die Möglichkeit von Alternativen diskutiert werden.

Die Gemeinkostenwertanalyse- „Der rote Stift wird angesetzt“

Die „[…] Wertanalyse ist eine Methode zum systematischen Untersuchen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Wertsteigerung für Hersteller, Anwender und/oder der Allgemeinheit“. Diese Idee hatte L.D. Miles 1947 bei General Electric[1]. Für große Unternehmen bietet sich daraus abgeleitet eine abteilungsübergreifende Analyse an, wohingegen kleine und mittelständische Unternehmen auch nur einzelne Abteilungen auf Ihre Kosten-Nutzen-Verhältnisse untersuchen können.

Im Interessenzentrum der  Gemeinkostenwertanalyse steht primär die Senkung der bisherigen Gemeinkosten, wobei dies aber nicht zum Leidwesen der derzeitigen Wertschöpfung  geschehen soll. Kosten und Nutzen von Dienstleistungen oder Produkten werden mit einer gründlichen Prüfung gegenübergestellt und darauf basierend Optionen für den Abbau unnötiger Kosten generiert. Die Hauptarbeit der Gemeinkostenwertanalyse erfolgt dabei immer durch ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens selbst, da sie am besten Einblick in die aktuellen betrieblichen Prozesse und die vorherrschende betriebliche Wirklichkeit haben.

Ablauf und Aufbau der Gemeinwertanalyse

Damit der Weg für eine rationellere Leistungserstellung frei wird, gliedert sich der Ablauf einer Gemeinwertkostenanalyse in die Vorbereitungsphase, die Analysephase und die Realisierungsphase. Für die Durchführung der Analyse sollte man in der Regel einen Zeitraum zwischen einem und sechs Monaten einplanen, an die die Umsetzung der Verbesserungsmöglichkeiten anknüpft.

VORGEHENSWEISE

Vorbereitung/Aufbau

Eine geregelte Projektorganisation ist für den funktionsgerechten Ablauf der Gemeinkostenwertanalyse unerlässlich. Für alle fachlichen und projektorganisatorischen Fragen wird daher ein Projektleiter erkoren,  der die Gemeinkostenwertanalyse delegiert. Das nötige methodische Know-How bringt dann oftmals noch ein externer Berater ein, der als Moderator fungieren kann. Bevor eine Gemeinkostenwertanalyse tatsächlich durchgeführt werden kann, werden ein Lenkungsausschuss, der die letzte Entscheidungsmacht über jegliche Einsparungsvorschläge hält, statuiert,  die zu untersuchenden Organisationseinheiten begrenzt, die involvierten Mitarbeiter geschult und eine zeitgerechte Information aller Mitarbeiter und des Betriebsrates über die geplante Durchführung vorgenommen[2]. Die so genannten Projektteams, die aus erfolgreichen Linienführungskräften und Diskussionspartnern bestehen, und den einzelnen Untersuchungseinheiten zugeordnet sind, berichten dann an den Lenkungsausschuss. Der formierte Lenkungsausschuss selbst ist die oberste kontrollierende Instanz und setzt sich aus Vertretern des Managements zusammen[3].

Voraussetzungen

Um eine nutzenbringende Gemeinkostenwertanalyse durchführen zu können, muss jene für den Zeitraum der Durchführung oberste Priorität im gesamten Unternehmen haben. Das schließt also die uneingeschränkte Unterstützung der obersten Führungskräfte und der Mitarbeiter aller Abteilungen ein. Die Gemeinkostenwertanalyse akzeptiert keine Tabus oder Verherrlichung der Vergangenheit und daher sollte sie nur von den besten, kritischsten und loyalsten Mitarbeitern vollzogen werden. Alle Informationen zur Analyse sämtlicher Kosten-Nutzen- Verhältnisse müssen zugänglich gemacht werden und Unternehmen sollten sich vor der Ausführung realisierbare aber eifrige Zielvorgaben überlegen, so dass die Analyse nach einem vorher festgelegten  Zeitplan abgeschlossen werden kann. Wie für fast alle in einem Unternehmen durchzuführenden Analyseprozesse ist auch für die Gemeinkostenwertanalyse die Mitarbeiterakzeptanz eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen der Methode. Deshalb sollten die Linienführungskräfte und Diskussionspartner ständig auf die Wirkungen im Unternehmen und die durch die Supervision hervorgerufenen Reaktionen achten.

Analysephase

Leistungen und Kosten strukturieren

Als Hauptausgangspunkt der Gemeinkostenwertanalyse ist immer die detaillierte Erfassung und Beschreibung des Ist-Zustands nötig. Im Zentrum dieser Untersuchung stehen dabei immer die Fragen: Welche Leistungen werden von der Untersuchungseinheit erbracht? Für wen werden sie erstellt? Und welche Kosten treten bei der Leistungserstellung auf[4]? Auf den Antworten aufbauend können dann die Kosten-Nutzen-Verhältnisse der jeweiligen Untersuchungseinheit evaluiert werden. Damit Probleme hinsichtlich der finanziellen Bewertung von erbrachten Leistungen umschifft werden, erfolgt die  Beurteilung der Leistungserstellung in Mannjahren (MJ). So kann eine Gegenüberstellung der in Mannjahren entstandenen Kosten mit dem erreichten Nutzen erfolgen.[5]

Verbesserungsideen generieren

Für alle Leistungen, die im Zuge der Analyse kein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis hervorbringen, müssen die Linienführungskräfte Ideen generieren, die zur Kostensenkungen in diesem Bereich beitragen können. Als vorrangiges Ziel wird dafür eine Kostensenkung um bis zu 40% vorgegeben. Diese Prozentzahl ist bewusst übertrieben hoch angesetzt. Kostensenkungen in den Bereichen zwischen 10-20% sind nach einer erfolgreichen Ideenumsetzung aber durchaus realistisch.

Realisierbarkeit bewerten

Alle gefundenen Verbesserungsvorschläge werden in eine Matrix aus „erwartetem Einsparerfolg“ und „Risiko“ abgetragen und ähnlich einer ABC-Analyse in „A“ Ideen (sofort auszuführende), „B“ Ideen (noch nicht endgültig genehmigte) und „C“-Ideen (unzweckmäßige) kategorisiert.

Beantragung von Maßnahmen

Der Leiter der Untersuchungseinheiten fasst nach dem Abschluss der dritten Zwischenphase alle realisierbaren Ideen in einem sogenannten Aktionsprogramm zusammen. Jenes unternehmensspezifische Aktionsprogramm wird danach sowohl dem Lenkungsausschuss als auch dem Betriebsrat vorgelegt und eindeutige Verbesserungsentscheidungen getroffen.

Die Realisierungsphase

Eine erfolgreich abgeschlossene Gemeinkostenwertanalyse beinhaltet die Umsetzung der genehmigten Vorschläge im Geschäftsverlauf verpflichtend in sich. Einmal beschlossene Maßnahmen können auch bei sich veränderten
Gegebenheiten nicht mehr geändert werden und der Lenkungsausschuss muss für noch mindestens 2 Jahre nach der Gemeinkostenwertanalyse im Amt tätig sein[6].

Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse

Eine vergleichsweise geringe Anwendung in der Praxis fand dieses Instrument zur Kostensenkung bisher in der Vergangenheit. Laut einer Umfrage der PriceWatersCoopers AG (2010) gaben von 207 befragten Automobilunternehmen lediglich 47 an, die Gemeinkostenwertanalyse sehr häufig anzuwenden. In diesem Abschnitt soll es deshalb darum gehen, die Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse zu ergründen, um daran anschließend alternative zielgerichtete Optionen zu erwägen.
Aus der rein statistisch-deskriptiven Perspektive gesehen führen die Einsparungen um 10-20% in jedem Fall zu einer verbesserten strategischen Ausgangssituation für jedes Unternehmen. Nicht nur der Wissenstransfer zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Abteilungen ist darüber hinaus anerkennend hervorzuheben, sondern auch unnötige und hemmende bürokratische Strukturen können so abgebaut und neue Flexibilität geschaffen werden. Alle im Unternehmen erstellten Leistungen sind nun vollständig gelistet und dienen der organisierten Budgetierung. Eine Vereinfachung und Strukturierung betrieblicher Prozesse wird durch diese Maßnahme also in jedem Fall gesichert.
Nicht zu verharmlosen ist aber trotz allem auch eine nicht unbedenkliche Summe von Nachteilen, die mit der Durchführung der Gemeinkostenwertanalyse einhergehen. Da die Gemeinkostenwertanalyse während des aktiven Tagesgeschäfts vollzogen wird, besteht in vielen Fällen für die partizipierenden Mitarbeiter eine Gefahr der Überforderung. Untersuchungen zur Nachhaltigkeit der Einsparungsmaßnahmen finden außerdem in der Regel kaum statt und eine Generalisierung für den jeweils tatsächlich entstandenen Nutzen kann somit nicht unternehmensübergreifend erfolgen. Da die Mitarbeiter mit der Partizipation in der Gemeinkostenwertanalyse überdies praktisch an der Wegrationalisierung ihrer eigenen oder kollegialer Arbeitsplätze arbeiten, darf man die Objektivität bezüglich der Einschätzung von überflüssigen Arbeitseinheiten stark anzweifeln. Denn selbst wenn die Vorgehensweise der Gemeinkostenwertanalyse bis ins kleinste Detail definiert ist, wird sie von Menschen mit individuellen Wünschen, Einstellungen, Hoffnungen und Meinungen ausgeführt, die das Bild in die eine oder andere Weise unabsichtlich verzerren können. Wie rational ist also die rationale Vorgehensweise? Ein weiterer verhängnisvoller Fallstrick der Gemeinkostenwertanalyse kann ebenfalls das Versäumen der Prüfung und Ausrichtung gewonnener Maßnahmen auf strategische Belange sein. Wenn fundamentale Prozesse zur Unterstützung der Kernkompetenzen gekürzt werden, kann das die ganze Wertschöpfungskette entkräften und aus dem Gleichgewicht bringen.

Alternative Vorschläge  „Wenn sich eine Tür schließt, öffnet sich die Nächste“

Obwohl die Gemeinkostenwertanalyse also auf den ersten Blick eine enorme Steigerung der Kosteneffiziens zu bewirken scheint, kann es auch darüber hinaus optionale Möglichkeiten geben, die eine Kostensenkung implizieren können. Denn das durch die exzessive Personaldezimierung womöglich die „Katze im Sack“ gekauft wird, fällt vielen Unternehmern erst bei der globalen Betrachtung des gesamten Unternehmens auf. In Zeiten von Burn-out und steigenden psychischen Krankheiten sollte man die Kosten-Nutzen-Debatte der Gemeinkostenwertanalyse vielleicht auf eine ganz andere Stufe stellen. Moderne Unternehmen machen bereits erfolgreich vor, dass sich die Mitarbeiterstrukturen alleine regulieren können, wenn genug Souveränität und Leidenschaft für die Unternehmensziele existieren. Erinnert sei hier an das Konzept von dem Technologieunternehmen W.L. Gore & Associates.

Ist es denn im Sinne des Unternehmens, mögliche aus der Gemeinkostenwertanalyse resultierende häufigere Fehlzeiten zu riskieren, die aufgrund von Mitarbeiterüberlastung entstehen, weil allzu rational Zeit portioniert wurde? Sollte das Unternehmensklima unter dem Stellenabbau leiden und sich eine Unzufriedenheit über die Führungsebene unter den Mitarbeitern ausbreiten, die den Arbeitseifer staut? Sind delegierbare und nicht delegierbare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche eigentlich klar definiert und kommuniziert oder wirken die informalen „ungeschriebenen“ Gesetze eines Unternehmens gar dem Gesamtziel entgegen? Eine weitere Frage, die sich ergibt, ist, ob das Management im Vorhinein eine vernünftige strategische Analyse des Produktportfolios vorgenommen hat. Unter Umständen muss sich das Unternehmen anders auf bestehenden und neuen Märkten ausrichten. Sind die Mitarbeiter für Ihre Aufgaben nicht ausreichend qualifiziert, muss der Bedarf vielleicht festgestellt und gedeckt werden, bevor ein neuer aufwändiger, kostenintensiver Recruitingprozess gestartet wird. Jedes Unternehmen durchläuft außerdem im Laufe seiner Bestehensgeschichte die verschiedenen Stufen von Organisationsstrukturen. Ist eine funktionale Organisation vielleicht nicht länger angebracht, sondern sollte man sich überlegen, die Vorteile einer divisionalen oder einer Matrixorganisation zu nutzen?  In aller Regel evaluieren die Unternehmen im Nachhinein nicht noch einmal, wie erfolgreich die Verbesserungsvorschläge tatsächlich implementiert wurden. Jeder invasive Einschnitt in das Unternehmen bewirkt aber kurzfristige und langfristige, zeitverzögerte Entwicklungen, die man im Vorhinein gar nicht abschätzen konnte. Jedes Unternehmen reagiert schließlich dynamisch und eigentümlich auf die neuen internen Gliederungen, je nachdem welche originären Strukturen bereits ausgestaltet sind und gegenwärtig existieren.
Als Unternehmensberater sollte  man dem Unternehmen immer Hilfestellungen an die Hand geben, durch die sich das Unternehmen auf veränderte interne und externe Einflussfaktoren zukünftig von allein einstellen kann. Wie ein Arzt für die Diagnose seines Patienten muss auch ein Unternehmensberater für die Beratung des Unternehmens über möglichst viele Schwachstellen und Probleme Bescheid wissen, um die idealen Neugestaltungen einzelner Prozesse empfehlen zu können. Wenn ein Unternehmen mutig genug ist, um bis zur Wurzel allen Übels zu graben, zeigt sich vielleicht ein schlecht strukturiertes Organisationsmanagement, eine mangelhafte Verankerung der Unternehmensleitlinien oder fehlende Kommunikationsstrukturen, die ineffizienten Austausch innerhalb oder zwischen Abteilungen bedingen und den Weg für  Reflexion im ersten Schritt versperrt haben. In dem Fall würde eine Gemeinkostenwertanalyse zwar die Kosten kurzfristig reduzieren, im Laufe der Zeit wäre dann jedoch abermals eine neue Unternehmensberatung von Nöten um alte Probleme, welcher Ursache auch immer,  in neuem Deckmantel zu bekämpfen.

Fazit – Ausblick

Wie ein kurzer Perspektivenwechsel offenbart, kann die Beantwortung der angerissenen Fragen und der daraus eventuell resultierenden Neuorganisation verschiedener Themenfelder auch die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig steigern. Sie sollten in gewissen Abständen die derzeitige Unternehmenslage kritisch reflektieren und analysieren, um das volle Potential aus gewinnbringenden, vielleicht noch latenten, Erfolgsfaktoren schöpfen zu können. Bedenken Sie wohl, dass man vorübergehenden Erfolg nicht mit langfristiger Leistung gleichsetzen kann[7]. Ist eine konkrete Zielstellung formuliert und gefunden, eröffnen sich verschiedene Lösungsoptionen. Wünschen Sie mehr Wachstum, eine höhere Marktfähigkeit, verbessertes Innovationsmanagement oder eine Optimierung der Arbeitsabläufe? Nachdem Sie diese Frage für sich geklärt haben, sollten Sie für eine Umsetzung der Neuerungen dann mit wachem Geist die bestmögliche Partizipation Ihrer Mitarbeiter, den nötigen Qualifizierungsbedarf, die neuesten Markttrends und die Folgen für Ihre Kundengruppe beachten.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Olivia Paucker ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielfältigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut darüber hinaus internationale Studenten an ihrer Universität.

Weitere Quellen:

1. http://www.iww.de/bbp/archiv/betriebswirtschaftliche-beratungsmodelle-gemeinkosten-senken-mit-der-gemeinkostenwertanalyse-f23930
2. N.N. 1982/1 S.1
3. Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf> 19.03.2012
4. Papendieck, Dr. A. A. „Die Gemeinkostenwertanalyse“ <http://orgabc.org/B7.pdf>  19.03.2012
5. http://www.umwelt-campus.de/~j.struwe/veranstaltungen/rewe%20II/REWE%20II-Tutorium.pdf
6. Gemeinkostenwertanalyse <http://www.westsite.privat.t-online.de/gwa.htm>  19.03.2012
7. Müller, Armin (1992): Gemeinkosten-Management – Vorteile der Prozesskostenrechnung, Gabler, Betriebswirt.-Verlag
8. Roolfs, Gabriele (1996): Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, Verlag Josef Eul
9. Meyer-Piening, Arnulf (1994): Zero Base Planning als analytische Personalplanungsmethode im Gemeinkostenbereich : Einsatzbedingungen und Grenzen der Methodenanwendung, Schäffer-Poeschel Verlag
10. Frysch, Jochen (1995), Kontrollabbau in Kreditinstituten – Eine Analyse der Chancen und Risiken von Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Marktbereich von Kreditinstituten auf Basis der Gemeinkosten-Wertanalyse, Duncker & Humblot Verlag